Gouvernance digitale, le combat des chefs

Gouvernance digitale
DSI, CDO et CMO : le combat des chefs

Entendu au Bureau

« Le CIO : Ton projet n’est pas dans ma Roadmap. – Le CDO : m’en fiche Grand Chef. je me débrouille tout seul avec une solution agile Plug&Play.  » Les autres : « Moi aussi ». 

DSI, CMO et CDO : le combat des chefs

Rares sont les Groupes où les couples DSI et Digital Officer sont fusionnels. Et pourtant si le Digital Officer porte la transformation digitale, le DSI est celui qui met en œuvre.  Club Med en nommant en 2015, Anne Broeways à la tête de la DSI, du marketing et du digital aura été le seul Grand Groupe à rassembler ces 3 postes en une seule personne. En attendant ces nouveaux CDO mutant, revue des questions à se poser et des bonnes pratiques pour une gouvernance pacifique et fructueuse.

La fiche pratique de la gouvernance digitale

Les bonnes questions à se poser

  • Les périmètres du IT, du digital et du marketing sont-ils clairement définis ?
  • Comment la vision de la stratégie intègre- t’elle la transformation digitale ? comme une optimisation de l’existant ou comme une rupture de business model ?
  • Les DSI et CDO s’entendent-ils bien ?
  • L’architecture et la roadmap IT sont-elles construites en lien avec le CDO ? en concertation avec le marketing et les autres services ?

 Le chiffre clé

73 % d’ Entreprises n’ont pas de Chief Digital Officer *

Baromètre des CDO de la société VISEO en octobre 2016

Pistes et liens de réflexion sur la gouvernance digitale 

Le conflit constructif 

Eloge du conflit constuctifLe conflit n’est pas mauvais en soi au contraire. Selon Mary Parker Folett, il est même l’expression de la diversité et de la richesse d’une entreprise. Selon ses thèses expérimentées et développées il y a 90 ans, trois issues sont possibles au conflit ; la domination (qui créé des frustrations et un certain goût de la revanche), le compromis (méthode la plus courante en entreprises mais qui créée des frustrations des 2 côtés) et enfin l’intégration défendue par Mary Parker Folett ou la sortie par le haut (qui exige de l’imagination et le respect de chaque point de vue). Source Cairn info et Université Lille 1

Dans le cas de la gouvernance digitale, le cas du choix d’une plateforme E-commerce par exemple peut illustrer les jeux de pouvoirs . L’essentiel est de pouvoir intégrer les points de vues et les contraintes du Marketing, de l’IT et du E-commerce.  Souvent c’est le E-commerce seul qui choisit. Parfois c’est l’IT mais très rarement les trois parties sont impliquées dans un choix collégial.

https://www.cairn.info/revue-negociations-2005-2-page-21.htm

http://passeport.univ-lille1.fr/site/iae/MSG_Cours_Management/NEG_004_0021.pdf

Le Sponsorship total de la Direction Générale et l’affaire de tous 

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La transformation digitale d’une entreprise est l’affaire de tous. C’est l’engagement du Top Management qui est la première clé du succès. Mais sans l’implication de toutes les parties, la transformation ne parvient pas jusqu’au client.  Si la plupart des entreprises sont conscientes des enjeux avec les risques d’Uberisation (transport), de détournement des datas par les GAFA, etc… Peu d’entre elles sont impliquées jusqu’au terrain de l’expérience client et collaborateur. C’est pourtant là  que la bataille a lieu.

https://techcrunch.com/2016/01/31/digital-transformation-requires-total-organizational-commitment/

http://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/nine-questions-to-help-you-get-your-digital-transformation-right

Reconnecter  la transformation digitale au Business par l’organisation

Gouvernance digitale
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73 % des entreprises n’ont pas de Digital Officer. S’en portent – elles plus mal ? Pas sûr. A force de vouloir incarner le changement et d’attendre un CDO comme on attend le Messie et de le parachuter au COMEX, les comités de direction s’éloignent encore davantage de leurs collaborateurs et de leurs clients. Rattacher le E-commerce aux opérations ou au Marketing permet de conserver une cohérence vis à vis du client. Le rattachement du digital au Business est sans doute l’aboutissement d’une transformation digitale réussie. Alors pourquoi ne pas nommer dés le départ un Head of digital qui soit sous la responsabilité du Directeur des Ventes (et non des IT ou du Marketing)  et qui soit non seulement le Head of E-commerce mais aussi l’acteur de la digitalisation des vendeurs ?

http://www.viseo.com/fr/telechargement/livre-blanc-barometre-des-cdo

Les bonnes pratiques  de la gouvernance digitale

Problème 1 : les électrons agiles

Grâce au Saas, les services d’une entreprise peuvent mettre en place et prendre la main sur leur propre outil sans passer par leur département IT. Pourtant le département IT doit garantir la cohérence de l’ensemble….

Bonne pratique

La création d’une direction de l’Expérience Client décloisonne l’arbitrage des IT au Métier. Elle permet de garantir la cohérence pour le client. Ce type de fonction existe surtout dans les Services (ex : SNCF)  mais aussi chez certains  Retailers spécialisés (ID Group, Chrono Drive…).

Problème 2 : les roadmaps égyptiennes

Les roadmaps IT se sont allongées considérablement depuis l’arrivée de l’e-commerce, du mobile, ajoutant à la liste des projets en cours de l’ERP, du CRM.

Bonne pratique

Apporter une vision à long terme, 3 ans (cap 2020) et privilégier les projets avec un impact Client éprouvé aux tests trop coûteux. La transformation Client est plus stratégique et urgente que la transformation digitale. Exemple : reconnaître tous les clients en magasin est plus important que tester des bornes de prise de commande. Ou le choix d’un CRM passe avant le choix d’une plate-forme e-commerce.

Problème 3 : le Hors sol

Créer des départements E-commerce ou Digitaux from scratch en lien direct avec la Direction Générale, cad sans lien hiérarchique avec l’opérationnel risque de déconnecter (et oui) la stratégie digitale du terrain des clients et des vendeurs. A noter que cette option est parfois préférée avec le rachat de Pure Players. L’objectif est alors d’accélérer sur un marché particulièrement disrupté par le E-commerce (automobile par exemple).

Bonne pratique

Pour être plus diffuse, la transformation digitale peut être embarquée par le Marketing ou la DSI ou même le Commerce. Cela nécessite une grande affinité digitale des Directions existantes (pas à la portée de tous). Autre bonne pratique les « transformers » : créer et animer un réseau d’employés « transformers » du Siège au terrain. Dans le monde du service, la SNCF avec son club 574, pépinière de start-up, laboratoire de recherche mais aussi centre de formation des employés pour faciliter la conduite du changement. Covea et son club de change makers, ambassadeurs « terrain » de la transformation digitale.

Innovations à suivre

-Fusion DSI et Marketing :  Club Med avec Anne Broeways – à noter que la revolution arrive par 1 femme !

-Décloisonner le management et la promotion interne  : Team building IT/digital, promotion interne entre SI et digital et Marketing et entre digital et Magasins ou détachement de compétences IT en digital et digitales en IT

-Les incubateurs en Grands Groupes : comment garantir l’indépendance et l’ouverture vers l’extérieur ?


Le Nouveau Bocal ? 

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